Eternal 執行長 Albinder Dhindsa 在 2026 年 10 月 21 日發布的 9 月季度股東信中表示，Blinkit 自有品牌並沒有令人信服的理由可改善利潤率或帶動額外需求。他的說法顯示，相較於擴大自有品牌產品組合，他更傾向於協助現有品牌在快速商務平台上成長。
重點摘要
- Dhindsa 表示，打造具差異化的消費品牌需要 Blinkit 核心專長以外的能力。
- 供應鏈管控仍具有價值，尤其是在水果和蔬菜領域，且不需要另行打造消費品牌。
- Blinkit 採取審慎做法，與競爭對手 Instamart 擴大 Noice 自有品牌的策略形成對比。
目錄
Blinkit 自有品牌面臨品牌建立障礙
Dhindsa 的論點是，自有品牌產品必須提供超越平台名稱本身的價值。消費者需要基於品質、品牌故事或設計而選擇該產品的理由，而這需要持續投入資源建立品牌。
這項工作涵蓋產品與製造開發、品質管控、全系列產品的庫存管理，以及試用樣品和行銷活動，以鼓勵消費者嘗試並再次購買。Dhindsa 表示，成熟品牌比 Blinkit 更具備建立這些能力的條件。
該平台目前已有自有品牌 Whole Farm，但尚未將其擴展至雜貨以外的品類。因此，這番言論是在說明擴張的限制，而非退出現有自有品牌產品。
| 項目 | 詳情 |
|---|---|
| Whole Farm 主食 | 包括阿塔麵粉、米和扁豆。 |
| Whole Farm 其他雜貨 | 包括乾果和香料混合料。 |
| Noice 產品組合 | 包括潔淨標示零食、甜點、雜貨、飲料和乳製品。 |
供應鏈管控提供另一種途徑
Dhindsa 指出，水果和蔬菜是供應鏈深度管控能創造價值的最明顯例外。他表示，Hyperpure 已為 Blinkit 帶來採購和品質管控方面的效益，無需另行打造面向消費者的品牌。
Eternal 對 Hyperpure 從農場到廚房的營運模式的介紹，提供了相關能力的背景：該業務直接向農民和生產者採購，維持冷鏈，並為餐飲服務業配送可直接用於廚房的食材。
Blinkit 也可以運用原本用於推廣自家產品的貨架空間和曝光度，協助其他品牌成長。Dhindsa 表示，這種做法讓平台得以從品牌廣告中取得廣告收入。此策略著重於通路分銷與推廣，而非承擔消費品牌開發的全部工作。
Instamart 對 Noice 採取不同策略
這項立場與 Instamart 擴大 Noice 的做法形成對比。2026 年 10 月 5 日，這家競爭平台宣布，每 10 筆訂單中就有 1 筆包含 Noice 產品。
Instamart 執行長 Nandita Sinha 將 Noice 描述為一種為印度食品企業家提供平台、標準和資本，協助其擴大規模的方式。其產品組合不僅涵蓋主食雜貨，也包括零食、甜點、飲料和乳製品。
兩者的策略差異在於：Blinkit 著重第三方品牌與供應鏈能力，而 Instamart 則將自有品牌納入其差異化產品組合。
結論
Blinkit 表示，其優先事項是支持其他品牌，同時在供應鏈管控能創造價值之處保有相關能力。進一步擴大自有品牌，必須符合 Dhindsa 所提出的標準，也就是產品必須具備真正的差異化；這番言論並未為更廣泛的產品推出訂定時程。
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